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管理者核心能力修炼

一个培训课程的核心内容提炼,且看且领悟。

沟通

管理就是沟通,沟通,再沟通。沟通和协作是管理者的生命线。

跨部门沟通

推倒部门墙,成就高效跨部门沟通和协作

跨部门沟通是管理者沟通能力的试金石,影响力就是领导力。跨部门的三大难点:

  1. 利益目标不一致
  2. 情感交情不到位
  3. 信息资源不对等

跨部门沟通和协作的三大原则:

  1. 明确目的第一,实现手段第二
  2. 认真思考第一,立即行动第二
  3. 沟通影响第一,信息传递第二

目标: 沟通是为了达成目的,从目的出发更高效,双赢是跨部门沟通的合作保证。

思考: 做正确的事比把事情做正确更重要,快和慢的辩证关系,三思而后行,缓决策而快行动。

影响: 不控制命令,但影响促进。先解决意愿,后信息传递,寻找合作共赢的机会,建立情感银行。

跨部门协作六步法:共同目标 → 利益诉求 → 沟通机制 → 合作规则 → 统一管理 → 行动跟进。

共情共赢

沟通是人与人之间,人与群体之间思想和情感传递和反馈的过程,以求思想达成一致感情的通畅

沟通的三个境界:(我,你)→(我和你)→(我们)

如何共赢:达成一致的本质就是价值交换,同理心是达成一致的利器。

关键确认:让重要事情不遗漏,复述确认理解,监督确认执行。

同情共鸣:感情让沟通更流畅,微笑,赞美,共同点,拉近距离。

  1. 事前: 快速有效培养积极关系,互惠和喜好。先给与,再索取。
  2. 事中:减少不确定性,从众和权威,证明这是多数人和权威的选择。
  3. 事后:激励行动,承诺和稀缺。感谢,跟踪,反馈。

如非必要,聚焦目标,让出控制权。

冲突管理

冲突管理的关键:如何处理利益冲突。

冲突谈判的技巧:

  1. 做好准备,明确目标权力
  2. 选择预案,以备不时之需
  3. 调查对手,明确对方利益
  4. 陈述观点,阐明自身意图
  5. 和谐洽谈,力求双方共赢

冲突和矛盾的底层原因是沟通的失效,前期有效的沟通是解决矛盾的根本。

冲突往往也是创新的机会,往往会带来着新的思路和机遇。

激励

有效激励,点燃员工的心火

激励的本质:为了实现目标的统一,个人和组织目标的完美契合。

激励理论

马斯洛需求层次,双因素理论,人性假设理论。

马斯洛需求层次理论

  1. 生理需求:维持个体生存,满足基本需求。(性,食物,水,睡眠,空气)
  2. 安全需求:保障安全稳定,免除恐惧威胁。(安全,就业,资源,健康,财产)
  3. 爱与归属:建立感情联系,归属某一群体。(情感,归属,友谊,家庭)
  4. 尊重需求:内在价值肯定,外在成就认可。(自尊,自信,成就,尊重)
  5. 自我实现:充分发挥潜能,实现理想抱负。(实现梦想,发挥潜能,自发性,创造力)

双因素理论

  1. 保健因素:好比一日三餐,如果不吃可能会饿死,能保证员工的稳定性。(工资,环境,地位,福利等等)
  2. 激励因素:好比水果,不吃不会饿死,但吃了更健康,能使员工有更好的表现。(成就,认可,进步,晋升等等)

人性假设理论

  1. 人性本恶 X:消极的人性观点,人不喜欢工作,没有责任,必须监督和指挥。
  2. 人性本善 Y:积极的人性观点,人喜欢工作和游戏、休息一样,会主动寻求责任,愿意自我激励。

根本原因:种瓜得瓜,种豆得豆,你如何假设,就有何种结果。如果发现老板是特别强调对员工严加管教,那他背后就是 X 理论,我们要想办法让他了解 Y 逻辑,并逐渐去影响他。

团队激励

团队激励的本质就是团队氛围建设,团队氛围直接影响人们的工作表现。组织氛围就是“社会相互作用背景”,是无法拒绝的社会力量。组织气氛由领导的行为产生,领导风格对组织气氛起决定性作用。

团队建设六性:

  1. 明确性:边界的划分,清楚工作要求和职责,明确组织目标,个人目标,个人和组织的关系,责任分工。
  2. 标准性:绩效定义,可以达到目标的程度。
  3. 责任性:责任范围,负责程度,授权程度,价值发挥,自我实现。
  4. 灵活性:受约束程度,新想法接受程度。华为灰度管理,阿里孕妇装故事,加班餐票故事。
  5. 奖励性:被承认和奖励,奖励和工作的关系,绩效评价和行为强化,职业生涯设计,力出一孔,利出一孔。
  6. 凝聚性:团队自豪感,相互信任,相互合作,奉献精神,愿意付出额外努力。

个人激励

传统激励,萝卜大棒:奖励鼓励的行为,惩罚不鼓励的行为。本质是行为控制,职场新人已经免疫。

通用激励,情感激发:赞美,尊重,信任,情感,心理学基础 —— 互惠。

  1. 赞美: 最简单且最好的激励方式,发自内心,真诚且具体,及时赞美,赞美行为胜过结果。
  2. 尊重:激励员工的法宝,尊重别人的努力,尊重别人的观点,尊重边界 —— 多元化。
  3. 信任:激发使命和责任感,平等待人,尊重下属,放手去做。
  4. 情感:心与心的桥梁,上君尽人之心,中君尽人之力,下君尽己之能。

举例子:

  1. 高层:四肢砍掉,只留脑袋 —— 只要想,不要插手
  2. 中层:屁股砍掉,不要让屁股决定脑袋,多换位思考。
  3. 基层:脑袋砍掉,需要有强有力的执行力。

超级激励,信念一致:关注对他人产生的影响,让自己共鸣的语言表达。

  1. 对目标发自内心的认同
  2. 内驱力,无需外部奖惩
  3. 自我承诺和自我掌控

目标激励的关键:理解,清晰,认可,认同,使命。

管理 vs 领导

管理者是高效团队建设的核心,文化为核心,实现有情无情绝情的平衡。

管理者决定了团队的目标和方向(WHY),以及分工和资源(HOW)。

团队文化

文化引领为核心,文化引领是带团队的灵魂。

  1. 有情的领导
  2. 无情的管理
  3. 绝情的制度

建立“场”和“灵魂”的关键。

  1. 信念:激情的力量
  2. 立场:理性的力量
  3. 假设:牵引的力量
  4. 共识:凝聚的力量
  5. 习惯:执行的力量
  6. 契约:承诺的力量

好的企业文化:因地制宜,动态环境,渐进式改变,有利于企业目标实现,有利于提升企业核心竞争力。

平衡是技术

管理以事务为主,制定目标,针对现在 —— 正确地做事。

领导以愿景为主。激励主动,面向未来 —— 做正确的事。

区别点管理者领导者
本质追求稳定性追求变革性
规则制定规则打破规则
方法详细计划设定方向
文化贯彻执行塑造文化
冲突避免冲突利用冲突,推动进步
方向固有路径开辟新道路
赞誉占有给与
决策制定促进,鼓励
愿景传递,告知推销

管理和领导没有对错,关键是平衡,两者缺一不可,不能相互替代。右手管理,左手领导。

没有管理,企业将陷入混乱,难以有效运营。行为过多,容易导致关系紧张,上下级距离感拉开 —— 企业的下限。

没有领导,企业将变得僵硬,失去战略竞争。领导过多,容易出现你好我好大家好的局面 —— 企业的上限。

没有制度,企业没有规范,流程无法保证效率,国有国法,家有家规 —— 企业的红线。

领导是做正确的事,管理是正确地做事。 沃伦.本尼斯

管理就是维持秩序,而领导是引领变革。 约翰.科特

案例:

  1. 团队承诺完成目标后有高额奖金,年底拼尽了全力还是没完成,作为老板,你会怎么办
  2. 员工上班时间在睡觉,作为老板,你会怎么办,你看到什么问题

团队策略

团队策略是成功的方向,如何制定团队策略?

  1. 认清上级策略和方针
  2. 考虑各种可能性
  3. 按照影响力排序
  4. 测试最优的几个想法
  5. 定义团队策略

聚焦最重要的目标,关注引领性指标,建立规则问责制度。

团队文化

团队文化的本质:模仿他人,接受并同化,看法从众。打造团队文化的工具:

  1. Knowing:认知改变
  2. Doing:行为改变
  3. Being:习惯改变

例子:电梯实验。

参考书单

  1. 《思考,快与慢》—— 卡尼曼
  2. 《新情商》—— 戈尔曼
  3. 《自我边界》—— 戴德
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