如何有效授权
先说一个故事。
如果今年的业务目标是卖 50 辆汽车，有 4 个团队的销售成绩分别如下。
| 团队名称 | 下属业绩 | 主管业绩 |
|---|---|---|
| A | 25 辆 | 25 辆 |
| B | 35 辆 | 15 辆 |
| C | 40 辆 | 10 辆 |
| D | 50 辆 | 0 辆 |
哪个团队的主管最优秀？可能你会问怎么定义优秀，那也请你思考一下怎么样才算是一个优秀的主管。
在现实社会中，团队 A 的主管往往不是一个称职的主管，尽管他真的很强也很卖力。团队 B 的主管可能也没尽到主管的职责。团队 C 的主管在完成管理工作的同时还具备不错的业务实操能力。团队 D 的主管往往被认为是一个优秀的管理者。
为什么那么累还得了差评
管理和业务实操关心的重点并不一样。
当我们在一线搬砖时，我们需要考虑搬砖的效率和质量，搬得越多越好，搬得越快越好，搬过来的砖都没有破损，质量杠杠的，那老板一定会对我竖起大拇指。
当我们开始管理团队时，我们需要考虑部门间的沟通，团队内的配合，人才的培养和留用，下属的状态和绩效。你是很优秀了，可是他们怎么办？
了解员工的成熟度
授权前，你必须了解员工的成熟度。员工成熟度可以从两个维度来评估：能力和意愿。
能力是指员工完成任务的技能、知识和经验。意愿则包括员工的自信心、承诺度和动力。
根据这两个维度，我们可以将员工分为四类：
- 低能力，高意愿：热情但缺乏经验的新手，需要详细指导和密切监督。
- 低能力，低意愿：既缺乏技能又缺乏信心的员工，需要既提供指导又给予鼓励。
- 高能力，低意愿：有能力但缺乏自信或动力的员工，需要支持和参与。
- 高能力，高意愿：既有能力又有动力的员工，可以完全授权。
了解员工处于哪个阶段，才能采取相应的授权策略。对于一个新手，如果你直接完全授权，很可能会导致他们感到压力过大而失败；而对于一个经验丰富的员工，如果你事无巨细地指导，可能会让他们感到被轻视和不信任。
如何做到有效授权
1. 明确任务和期望
授权不是简单地说”这个交给你了”，而是要明确：
- 任务的具体内容和边界
- 期望的结果和标准
- 完成的时间节点
- 可用的资源和权限
清晰的期望能让员工知道什么是成功，减少后期的误解和冲突。
2. 匹配任务与能力
将任务与员工的能力和发展需求相匹配。太简单的任务会让员工感到无聊，太困难的任务会让他们感到挫折。理想的任务应该是：
- 有一定挑战性但在能力范围内
- 能够促进员工成长
- 与员工的职业发展方向一致
3. 提供必要的支持和资源
授权不等于放手不管。确保员工有完成任务所需的：
- 信息和知识
- 工具和资源
- 决策权限
- 团队支持
没有足够资源的授权只是在设置员工失败。
4. 建立检查点而非微管理
微管理会扼杀员工的主动性和创造力，但完全不管也不行。最佳做法是：
- 设定定期的检查点
- 关注结果而非过程
- 提供及时反馈
- 在员工需要时可以随时求助
这样既能确保任务按计划进行，又能给员工足够的自主空间。
5. 容忍错误并从中学习
授权意味着接受风险。员工在承担新任务时可能会犯错，这是学习过程的一部分。
- 区分致命错误和可接受的错误
- 将错误视为学习机会
- 共同分析原因并找出解决方案
- 肯定尝试的勇气而非只关注结果
一个不允许犯错的环境会扼杀创新和主动性。
6. 认可和奖励
当员工成功完成被授权的任务时，给予适当的认可和奖励：
- 公开表扬他们的成就
- 将功劳归于员工而非自己
- 根据成果给予实质性奖励
- 增加更多的责任和机会
这样能强化积极行为，激励员工继续成长。
授权的陷阱
假授权
有些管理者表面上授权，实际上却无法放手，结果是：
- 反复修改员工的工作
- 对细节指手画脚
- 在关键时刻接管任务
这种行为会让员工感到挫折和不被信任，最终放弃主动性。
甩锅式授权
将困难、有风险或自己不想做的任务推给下属，而不提供足够支持，这不是授权，而是推卸责任。
能者多劳
总是将任务分配给最能干的员工，看似高效，但长期会导致：
- 关键人才过度疲劳
- 其他员工得不到成长机会
- 团队能力发展不均衡
结语
有效的授权是管理者必须掌握的核心技能。它不仅能提高团队效率，还能培养人才，让管理者有更多精力关注战略性工作。
回到开头的例子，团队D的主管之所以被认为最优秀，是因为他成功地授权给了团队成员，培养了他们的能力，使整个团队能够独立完成目标，而自己则专注于更高层次的管理工作。
记住，作为管理者，你的成功不再是由你个人完成了多少工作来衡量，而是由你的团队整体取得了什么成就来定义。真正的领导力不是做得最多，而是能让团队成员发挥最大潜能。